Trykket i Business Standard, mai 2001
Professor Clayton M. Christensen fra Harvard Business School besøkte nylig Norge, på invitasjon fra Institutt for Strategi ved Handelshøyskolen BI. Christensen har oppnådd orakelstatus i USA på grunn av sine studier av ”disruptive technologies” – situasjoner hvor en ny teknologi kommer inn og feier eksisterende firma av banen.
Christensen hadde arbeidet i et firma som laget komponenter til harddisker i mange år. I harddiskbransjen har det vært en rekke teknologiske generasjoner – harddisker har gått fra 11 til 8, 5¼, 3½, 2½, og etterhvert 1,8 tommer. I hvert enkelt tilfelle, unntatt overgangen fra 3 ½ til 2½, hadde det ledende firmaet (dvs. med den største markedsandelen) gått over til den nye teknologien altfor sent, og hadde tapt ledelsen til et nytt firma. Pussig nok skjedde det ved flere av disse teknologiske generasjonsskiftene at det ledende firmaet i en teknologi selv hadde utviklet den nye teknologien, men hadde valgt ikke å markedsføre den.
Dette fenomenet hadde forskere forlengst oppdaget, i mange ulike bransjer. Den vanligste forklaringen var at et firma som kommer i en ledende posisjon rett og slett blir litt late og fornøyde – ledelsen fortsetter å gjøre det de kan i stedet for å satse på nye ting. Christensen var ikke fornøyd med denne forklaringen – han kjente ledelsen i de fleste av firmaene og visste at de brukte over en fjerdepart av inntekten til forskning og utvikling, og at konkurransen var beinhard. En forklaring basert på latskap eller dumhet fungerte rett og slett ikke.
Christensen bestemte seg for å gå grundig inn i beslutningsprosessene for alle firmaene i bransjen – og han brukte flere år på å forske i årsakene til at de ledende bedriftene ble tapere. Hans konklusjon var ganske overraskende, også for ham selv: Grunnen til at de ledende bedriftene tapte ledelsen, var at de lyttet til sine kunder og ga kundene hva de ville ha.
Alle som har lært markedsføring burde nå føle seg en smule urolige – er det ikke nettopp lytte til og tilfredsstille sine kunder man skal gjøre? Vel, dykker man ned i historien, vil man finne at for hver enkelt tekniske generasjon endret kundemassen seg: 11 tommers harddisker sitter i stormaskiner, 8 tommers i minimaskiner, 5¼ i PCer, 3½ og 2½ i bærbare maskiner (og der har man grunnen til at de sammen firmaene dominerte i den siste overgangen). For å ta et enkelteksempel: Seagate var ledende produsent av 5¼ disker, og utviklet i sitt forskningslaboratorium en av de første 3½ tommers diskene. Den nye disken kunne imidlertid bare lagre 5Mb (mot 20 og etterhvert 32 for 5¼ diskene), kundene (som produserte PCer) trengte ikke noen disk som var fysisk mindre (det er masse plass i en vanlig PC) og totalmarkedet for nye 3½ tommers disker var beregnet til 50 millioner dollar – eller under fjerdeparten av Seagates mestselgende produkt. Den nye disken var altså et dårligere produkt med et mindre marked som de beste kundene ikke ville ha – og Seagates ledelse bestemte seg for ikke å satse på det. Legg merke til at dette var – og er – den bedriftsøkonomisk riktige beslutningen.
3½ tommers diskene ble i stedet utviklet av små firma – firma for hvem et marked på 50 millioner dollar var stort. Disse firmaene fant nye kunder – produsenter av bærbare PCer – som satte pris på en harddisk var liten av størrelse og var villige til å se gjennom fingrene med noe dårligere kapasitet. Og så har det seg slik at små harddisker, etterhvert som komponentteknologien og programvaren ble bedre, kunne lagre relativt mere data enn de større diskene – og at 3½ tommers disken etterhvert ble standard også i vanlige PCer.
Dette fenomenet – at man blir utkonkurrert av en dårligere teknologi som ens beste kunder ikke vil ha og man tjener mindre penger på, har Christensen kalt en ”disruptive” eller forstyrrende teknologi. Det verste med en slik teknologi er at man blir utkonkurrert fordi man gjør de riktige tingene – den eneste måte å forsvare seg mot den er å starte et isolert datterselskap som benytter den nye teknologien til å angripe morselskapet. Det gjorde Intel – da man oppdaget at billigere prosessorer overtok markedet for billige PCer, startet man et datterselskap i Israel som utviklet og solgte en billig prosessor kalt Celeron – og man tok tilbake billigmarkedet fra konkurrentene, men også i skarp konkurranse med seg selv.
Rimi utkonkurrerte Samvirkelaget, men blir selv angrepet av Smart Club. Norsk Data ble utkonkurrert av PCen, som nå blir angrepet av ASPer og små lommemaskiner. Banker blir utkonkurrert av nettbanker. Alle gjør de de riktige tingene – og alle vil de tape fordi de lytter til sine beste kunder og gir dem hva de vil ha. For i en verden hvor man konkurrerer på innovasjon, er gode kunder ingen velsignelse….