Trykket i Business Standard, februar 2002
Jeg bruker endel av min tid til å studere og være veileder for CIOs, dvs. IT-sjefer i større internasjonale firma. Denne gruppen er interessant både fordi stillingsbetegnelsen er relativt ny og dermed varierer svært fra firma til firma, og fordi personene man treffer ofte kombinerer kunnskap om forretningslivet og teknologien på en måte som imponerer (og la gå at dette ikke gjelder for alle, men i alle fall for mange).
Mange av disse CIOs – og jeg tror det gjelder for mange funksjonelle sjefer i det hele tatt – har et dilemma i definisjonen av hvilken rolle de skal spille. Er de primært ledere av en funksjon innen bedriften, med et ansvar for å drive denne så effektivt som mulig, eller er de primært medlemmer av en ledelsesgruppe, hvis hovedansvar er å bidra til at ledelsen og firmaet har suksess?
Svaret er selvfølgelig begge deler, med hovedvekt på det siste, i hvert fall i festtalene. Men virkeligheten kan ofte være problematisk. Greshams lov sier at ”daily routine drives out planning” – at det operasjonelle gradvis fortrenger det strategiske. Mange CIOs som i dag har det operasjonelle ansvaret for å drive informasjonsteknologien innen en bedrift ønsker å bli kvitt dette ansvaret. Drift av informasjons- og kommunikasjonsteknologi er tidkrevende og vanskelig – og utakknemlig i den forstand at den eneste gangen noen legger merke til at du finnes er når noe ikke virker som det skal. Med eBusiness, globale arkitekturdefinisjoner og post-dot-com tidens refokusering på effektive forretnings-prosesser, ville mange CIOs fryde seg om ansvaret for at infrastrukturen virket var noen annens oppgave – om de primært var strateger med ansvar for å legge planer for fremtiden.
Jeg er ikke så sikker på at det er en så god ide. I de fleste organisasjoner – uansett hvor flate og virtuelle de måtte være – er det å ha ansvaret for et stort budsjett og mange ansatte en forutsetning for en plass ved ledelsesbordet. Et stort budsjett gir adgang. Å lede tjenesten dette budsjettet tilsier effektivt – ofte mindre et spørsmål om styring og oversikt og mer et spørsmål om å være, som Jens Bjørneboe sier, 10 minutter før din tid – gjør at man får respekt og blir lyttet til. En effektiv service gir legitimitet. Bare med adgang og med legitimitet kan man tillates å være strategisk.
En annen grunn til å beholde ansvaret for den operasjonelle tjenesten er den fleksibilitet et stort budsjett gir. Med et stort budsjett kan man teste ut nye ideer i de små, gjemt unna som mindre poster innenfor et større, vanlig prosjekt. Og med felles ansvar for teknologiarkitektur og tjenesteproduksjon kan man bedre styre den teknologiske utviklingen – og bytte ut utstyr når det er teknologisk smart å gjøre det, heller enn når brukerne endelig blir lei av sine gamle systemer.
Så hvordan unngår man å bli overkjørt av daglige operasjonelle problemer? Man bør i alle fall organisere IT-funksjonen som et vanlig firma, hvor noen er ansvarlig for drift, noen for markedsføring og kundeinteraksjon, og noen for nyutvikling. Selve driften kan godt settes bort til et outsourcingfirma, noe som pussig nok ofte øker betydningen av IT, fordi det nå handler om kontrakter og eksterne leverandører i et språk som ledelsen er fortrolig med. Og man bør ansatte virkelige ledere i disse posisjonene – førsterangs ledere ansetter førsterangs medarbeidere, men annenrangs ledere ansetter tredjerangs folk. Målet er at en CIO blir ledelsens representant inn i en leverende IT-funksjon, heller enn at han eller hun primært er IT-funksjonens talerør inn i ledelsesfløyen.
Fristelser til å bli rendyrket strateg bør man for det meste motstå, i hvert fall i lengden. Som en CIO sa: ”Hvis du bare har din innsikt og din visjon å støtte deg til, blir du lett en vimpel i vinden.” Etter å ha levert førsteklasses IT-tjenester en periode, kan man muligens påta seg en ren strategirolle et par år – men ikke lenger – da trenger man et stort budsjett, effektivt drevet, for å få legitimitet igjen.