Espen Andersen[1], Januar 1997

Opprinnelig publisert i Praktisk Økonomi og Ledelse 1/97

espen.andersen@bi.no, http://www.espen.com

Internett er i stadig større grad ikke bare et medium for informasjonsinnhenting, men en kommersiell kanal for salg av produkter, tjenester eller informasjon. Global rekkevidde og meget lave transaksjonskostnader gjør at Internett kan være både en strategisk mulighet og en strategisk trussel. Erfaringsmessig har mange eksisterende bedrifter problemer med å forholde seg til en såpass dramatisk teknologisk og markedsmessig endring som Internett representerer. Men noen klarer det, og denne artikkelen vil se på noen eksempler og forsøke å forklare hvorfor.

Internett[2] som strategisk parentes

De fleste større bedrifter er idag "på Internett", i den forstand at man har en hjemmeside, gjerne på formen "www.firmanavn.no", hvor man kan finne opplysninger om firmaet. Noe kynisk kan man si at de fleste tar årsrapporten eller en konsernbrosjyre, oversetter den til HTML[3], og legger den ut på Internett slik at eventuelle interesserte kan lese om firmaet der i stedet for å plage sentralbord og informasjonsavdeling. Om ledelsen bekymrer seg for Internett-initiativet, er det mer snakk om de mulige negative konsekvenser av utilbørlig bruk eller inntrengen. Jobben blir gjerne delegert til en gløgg tekniker i den interne IT-funksjonen, eller satt ut til et grafisk konsulentfirma, som legger mye arbeid i å få logoen til å sitte riktig og i beste fall sørge for at pressemeldingene og kanskje aksjekursen er tilstede og rimelig oppdatert. Hvis firmaet henvender seg til konsumentmarkedet, sees Internett på som et sted å plassere mer detaljert informasjon enn det man kan få plass til i en avisannonse.

Bedrifter som benytter Internett på denne måten, lever farlig. Faren ligger ikke i at man gjør noe feil med det man gjør på nettet, men ved at man luller seg inn i en forestilling om at man er aktiv og fremtidsrettet, og at man ved å delegere Internett ned til en informasjonsavdeling eller til teknikerne har tatt hånd om saken. Internett er mer enn dette—ved en rekke spennende eksempler fra utlandet, kan vi se at Internett er et ny konkurransearena, hvor mange av de økonomiske sammenhenger vi har vendt oss til ikke lenger er relevante. Internett kan bli et strategisk våpen av første skuffe, men krever at man forstår hvilke muligheter som ligger i mediet og hva som må til for at en bedrift skal kunne utnytte dem.

I de følgende avsnitt vil vi studere bruk av Internett innenfor fire området: Som informasjonskanal (uten at man nødvendigvis trenger å selge noe der), som konkurransevåpen ved salg av produkter, ved salg av tjenester, og ved salg av informasjon, dvs. å ta betaling for åndsverk. For hvert av disse områdene skal vi se nærmere på en eller flere bedrifter eller organisasjoner som har benyttet Internett eller Internett-teknologi til å oppnå et viktig konkurransefortrinn.

Internett for PR og kommunikasjon

I denne seksjonen skal vi se på Internett brukt som informasjonskanal—internt eller eksternt i organisasjonen. Dette er idag den dominerende bruk av Internett for bedrifter—man er tilstede på Internett, men har ingen planer om å selge noe over nettet.

I hovedsak kan Internett benyttes som informasjonskanal på to måter: Eksternt, gjerne gjennom en bedriftshjemmeside, og internt, gjerne kalt Intranett, hvor man benytter Internett-teknologi for informasjon og kommunikasjon av og med bedriftens egne medarbeidere. For mange eksisterende bedrifter er den eksterne siden betydelig vanskeligere, sett fra en strategisk synsvinkel, enn den interne. Internett er ofte ikke noe som sitter helt komfortabelt innen ledelse og stab, noe som gir seg utslag i hjemmesider innholdende minste felles multiplum. Internett er imidlertid en meget kraftig informasjonskanal, med betydelige muligheter for å forme bedriftens image, men krever at man forstår mediets dynamikken. Internett krever:

Internett i produktsalg: Kundene finner og lager sin egen reklame

Internett har kanskje sin største styrke i salg av merkevarer og produkter hvor kunden ønsker å vurdere informasjon, gjerne i form av sammenligning mellom flere alternativer, før kjøp. Web-teknologien tillater fremstilling av mye og detaljert informasjon i en form som er lett å finne frem i, med gradvis mer detaljert informasjon, henvisning til produkter og tjenester som har sammenheng med de enkelte produkter, og bestilling og kjøp over nettverket. En rekke bedrifter har benyttet Internett både som hovedmarkedskanal og som støtteverktøy for mer tradisjonelle salgsmetoder.

Et eksempel på et firma som benytter Internett som sin primære arena er Amazon.com, en bokhandel med en "innholdsfortegnelse" på over 1,1 million titler. Amazon ble stiftet for 18 måneder siden, selger tusenvis av bøker om dagen over Internett, og har meget få ansatte (firmaet er privateid og oppgir ikke regnskapstall, men antall ansatte lå tidlig høst 1996 på ca. 20). Amazon er erketypen av et Internett-selskap: Kunder som besøker deres hjemmeside (http://www.amazon.com) kan søke etter bøker på tittel, forfatter eller emneområde, kan registrere sine interesser slik at bokhandelen automatisk sender elektronisk melding når interessante bøker er kommet inn. Betalingen skjer enten direkte ved å oppgi kredittkortnummer, eller man kan registere adresse og deretter faxe inn kopi av kredittkortet. Levering til Norge tar 1-6 uker avhengig av hvilken forsendelsesform man velger, til priser som selv inkludert frakt ofte ligger langt under det norske bokhandler kan tilby—hvis de i det hele tatt kan skaffe boken. Amazon har ikke noe fysisk lager, all levering skjer ved elektronisk bestilling til forlag og trykkerier. Amazon er idag klart dominerende av Internett-bokhandlene i USA, ikke minst fordi man har en meget høy servicegrad og gode rutiner for tilbakemeldinger fra kundene—f.eks kan man som kunde der kommentere bøker etter å ha lest dem, og nye kunder kan se på hva tidligere kunder har ment om en bok før de kjøper den.

Marshall Industries er en leverandør av elektroniske komponenter som holder til på vestkysten av USA. Firmaet har i løpet av de fem årene de har eksistert blitt den fjerde største komponentdistributøren i USA, med en omsetning på over syv milliarder kroner. Dette har skjedd ved en bevisst satsing på høy kundeservice, døgnåpning (for å kunne betjene elektronikk-produsenter som kjører sine fabrikker 24 timer i døgnet), og stor og bevisst satsing Internett. Marshall har lagt hele sin produktkatalog, med over 25.000 produkter, på Internett. Siden en rekke av kundene er ingeniører som designer elektronikk ved arbeidsstasjoner, har man blitt en "first port of call"—de fleste designere av forbrukerelektronikk har Internett-forbindelse, og sin browser permanent innstilt på Marshalls katalog. Bestilling og fakturering skjer direkte over Internett eller ved innringning på grønn linje, og alle leveringer skjer med budfirmaet UPS. Fra Marshalls hjemmeside kan man hoppe direkte over til UPS' transportsystem for å se hvordan det går med forsendelsen.

Begge disse firma har forstått at publisering og oppdatering av en katalog på Internett er dramatisk forskjellig fra alminnelig salg. Man benytter seg i mye større grad av feedback fra kundene direkte, endrer sin hjemmeside i tråd med kundenes reaksjoner, og tilbyr en rekke tilleggstjenester muliggjort av teknologien. F.eks. holder Marshall bransjeseminarer hvor man kan lytte til foredrag over Internett, og komme med spørsmål og kommentarer i form av elektronisk post til foredragsholder. I tillegg, typisk for en rekke firma som er dyktige på elektronisk distribusjon, selger firmaet sin Internett-kompetanse til andre som ønsker å holde seminarer. Amazon.com intervjuer forfattere og lar dem selv kommentere sine bøker rett på nettet. Begge disse firma har forstått betydningen av å la kundene selv bestemme hva slags informasjon de ønsker å tilby, og sørge for at informasjonen er tilgjengelig, vel integrert, og oppdatert.

Mange eksisterende firma går idag over fra å beskrive sine produkter i tradisjonell form (brosjyrer eller kataloger) til om ikke å selge dem elektronisk, så i alle fall tilby en katalog på et elektronisk medium, enten det nå er Internett eller en CD-ROM. I de fleste tilfelle går man gjennom en tretrinns-prosess. Til å begynne med fremskaffer man den elektroniske publikasjonen rett og slett ved å "oversette" papirutgaven til elektronisk form. I trinn to forstår man at dette ikke drar nytte av de muligheter elektroniske medier gir, og oppretter elektronisk publikasjonsform som en parallell prosess til papirpublikasjoner. Først i tredje omgang forstår man at det fornuftige er å publisere kontinuerlig i elektronisk form, og periodisk å genere papirdokumentasjon fra en til enhver tid oppdatert elektronisk katalog ved behov.

Produktsalg over Internett medfører imidlertid, i likhet med salg over postordre, en fare for konkurransedreining. For å etablere et postordremarked, må man "lære opp" kundene både til å stole på produktenes kvalitet og pålitelighet, og til å kunne vurdere produkter ut fra gitte parametre. Et eksempel: Skal man kjøpe seg en skjorte i en klesbutikk, går man inn, kikker på noen modeller, finner en man liker og ber ekspeditøren finne størrelsen. Skal den samme prosessen foregå via en katalog eller en Web-side må kunden til en viss grad lære seg noe om de dimensjoner produktet kan variere i: Normal eller ekstra lange ermer, innsving eller rett, hva slags krave, kanskje noe om trådtetthet og stofftype. Når kunden først har lært seg hva han eller hun foretrekker, er det i et elektronisk marked uhyre enkelt, gitt flere tilbydere med tilnærmet like produkter, å vurdere priser automatisk, og alltid velge den billigste. Konkurransen blir tilnærmet perfekt, idet all etterspørsel retter seg mot den som akkurat idag har den laveste prisen på egyptiske bomullsskjorter med innsving, alminnelige mansjetter og button-down krave, mens marginer blir meget små. Verdien av implisitte produktdifferensieringer som merkenavn forringes.

Internett og tjenesteyting:

Tjenesteytende næringer har lang tradisjon innen elektronisk distribusjon: Det mest kjente tilfelle er sannsynligvis American Airlines, som gjennom en 20-års periode fra 1974 har brukt informasjonsteknologi og elektroniske nettverk til gjentatte ganger å skaffe seg konkurransefortrinn[5]. American har erfart at selv om man kan oppnå konkurransefortrinn ved å etablere elektroniske markedskanaler og bruke informasjonsteknologi for markedsdifferensiering, tenderer slike fortrinn til å forsvinne i løpet av relativt kort tid. Sagt med andre ord: Et konkurransefortrinn for den første bedriften som gjør noe nytt går over til en operasjonell nødvendighet for de andre aktørene i løpet av kort tid. Varige konkurransefortrinn ligger først og fremst i å ha organisasjonmessig evne til kontinuerlig å innovere[6], siden slik evne tar lang tid å bygge opp og vanskelig lar seg kopiere av konkurrentene[7]. I USA vant enkelte banker store markedsandeler da de var først med å innføre bankautomater, mens konkurrentene ikke fikk kundene sine tilbake da de innførte bankautomater en stund senere.

På Internett skjer denne prosessen svært fort[8]. Et godt eksempel på et firma som har hatt evnen til kontinuerlig innovasjon her er Federal Express. FedEx er verdens største kurérfirma, med 127.000 ansatte, inntekter på over 10 milliarder dollar i 1996, 560 fly og 38.000 biler. Firmaet har lenge brukt informasjonsteknologi som en integrert del av sin forretningsstrategi: Det mest synlige har vært PowerShip, et system, bestående av vekt, PC og etikettskriver som man har plassert ute hos kundene for både å forenkle selve jobben med fysisk å sende ut pakkene, men også muliggjøre bedre ruteplanlegging ved at man på et tidlig tidspunkt i fraktprosessen får greie på hva og hvor mye som skal sendes (ved at opplysningene blir sendt inn til FedEx automatisk via modem). I 1996 var det ca en halv million PowerShip-PC'er utplassert hos kundene—FedEx var faktisk en av USA's største programvaredistributører. Tidlig i 1995 lanserte FedEx "tracking" over Internett: Kunder kunne besøke http://www.fedex.com og finne ut hvor langt pakker og brev de hadde sendt hadde kommet i prosessen, ved å taste inn referansenummeret fra kvitteringen.

Federal Express har, i likhet med erkekonkurrenten UPS[9], oppnådd en rekke fordeler ved å ha en Internett-tjeneste. For det første har man oppnådd betydelige innsparinger, fordi man har kunnet stenge tre telefonmottakssentraler (call centers) og det har blitt betydelig billigere å oppdatere software i Powership-platformen ved at man slipper å sende ut disketter. Kundenes oppfatning av firmaets servicenivå er mye høyere, ikke minst fordi man har utnyttet Internett-siden meget aggressivt i reklamekampanjer på TV[10]. Imidlertid er det konkurrentene som har merket presset mest: Et annet pakketransportfirma forfatteren var i kontakt med hadde fått besøk av sine to største kunder, med farvetrykk av FedEx og UPS' hjemmesider og beskjed at om de ikke hadde noe lignende i funksjon innen seks uker, var det slutt på kundeforholdet!

FedEx har fortsatt å utvikle sine Internett-tjenester: Nå kan man registrere seg som kunde, bestille henting, og motta elektronisk post om at det snart kommer en pakke. Den mest spennende utviklingen ligger imidlertid i hva som er i ferd med å skje med FedEx' operasjonelle modell hva gjelder prissetting og kundeforhold, samt i nye strategiske initiativer:

• Fra sommeren av kommer FedEx til å innføre et mer komplekst prissettingssystem, basert på vekt og distanse, som ligger tettere opp til de kostnader firmaet faktisk har. Denne kompleksiteten kan firmaet innføre fordi de fleste kundene kan få prisen automatisk beregnet enten over Internett eller ved sin Powership-teknologi. Samtidig vil FedEx la sine store kunder få adgang til FedEx store operasjonelle databaser, for å gjøre det lettere for kundene å optimalisere sin transportbruk. Samlet vil disse endringene både føre til tettere kundeforbindelser (ved at en betydelig del av kundens transportstrategi er bundet opp til FedEx) og mer optimalisert transport, fordi kundene har lettere for å optimalisere sin transport hver for seg basert på FedEx kostnadsbaserte priser, enn FedEx klarer å gjøre samlet.
• Et nytt initiativ er Businesslink, en service til nye og eksisterende firma, hvor FedEx vil overta ikke bare ansvaret for transport av ting som selges over Internett, men hele den operasjonelle distribusjonsprosessen, inklusive ordremottak, regnskap og fakturering. Et firma som ønsker å begynne å selge over Internett, vil motta software for å lage sin produktkatalog fra FedEx, og trenger kun å konsentrere seg om produksjon og markedsføring av produktene.

Internett og informasjonssalg: Å få betalt for bits

Hovedproblemet med å tjene penger av å selge informasjon over Internett ligger ikke i å skape etterspørsel eller logistikken rundt distribusjonen, men i å få betalt for det man har gjort—å få betaling for informasjon i form av "bits" uten å måtte gjøre informasjonen om til atomer, for å benytte Nicholas Negroponte's uttrykk[12]. Prisen av informasjon er en direkte funksjon av hvor tidkrevende eller kostbart det er å skaffe seg informasjonen på en annen måte. Informasjon må derfor selges på andre måter, som f.eks. ved å

• selge informasjon som del av noe fysisk: Software kan selges som del av et fysisk produkt, og gevinst oppnåes ved økt bruk av produktet. Som eksempel kan nevnes en rekke produsenter av fargeskrivere gir bort programmer for å lage fødselsdagsinvitasjoner, takkekort, o.l.
• selge informasjon differensiert i tid: Hvis man ønsker børsinformasjon tidlig, dvs. idet handel skjer, må man betale dyrt for det og være knyttet opp til spesielle nett. 15 minutter gammel børsinformasjon er tilgjengelig som rulletekst[13] på skjermen gratis. I mindre ekstrem målestokk: En rekke bransjetidsskrifter legger ut sine artikler gratis etter en viss periode.
• selge informasjon pr. side eller artikkel lest. Nyere betalingsteknologi vil muliggjøre mikrobetaling. Dette vil si at at hvis man leser en artikkel over Internett, vil automatisk en liten betaling (f.eks. to øre) skje fra leserens datamaskin til artikkelforfatterens. Siden betalingen er liten, vil leseren ikke ta bryet med å kopiere artikkelen fra noe annet sted. Og siden jobben med å selge artikkelen er helt automatisert, sitter artikkelforfatteren igjen med en hyggelig fortjeneste hvis antallet lesere er mange, eller folk leser artikkelen om og om igjen.
• selge informasjon som lukket tjeneste. I stedet for å selge informasjonen til hvem som helst, lar man kun kunder som på forhånd har betalt, få ta del i den. Dette medfører at man må identifisere kundene, og ha adgangssperrer slik som passord, m.v. Dette er kostbart, og risikoen for at kundene låner ut sine passord eller glemmer dem er stor. Teknikken benyttes endel over Internett, både til svært kostbare informasjonstjenester og til avisabbonementer—mest kjent er kanskje Wall Street Journal (http://www.wsj.com).
• selge informasjon ved å selge kunden til en annen tilbyder. Dette er på mange måter det samme som aviser og tidsskrifter alltid har gjort: Solgt lesekretsen til annonsører. Internett muliggjør imidlertid en mye mer raffinert måte å gjøre dette på. Et ekstremt eksempel er Firefly (http://www.firefly.com), en tjeneste hvor musikk- eller filminteresserte kan få tips om interessant film eller musikk ved først å vurdere hvor godt de liker en rekke filmer eller CD'er, og deretter la systemet anbefale nye ting basert på hva folk med de samme preferansene også har likt.

Electronic Telegraph (ET), et datterselskap av den engelske kvalitetsavisen Daily Telegraph, er kanskje den mest vellykkede lansering av en dagsavis over Internett hittil, og et glitrende eksempel på salg av informasjon over Internett. ET har idag mer enn 100.000 registrerte abbonnenter som daglig leser avisen fra dens hjemmeside http://www.telegraph.co.uk. I motsetning til de fleste andre aviser på Internett inkluderer ET alt stoff man finner i papirutgaven, og avisen er gratis tilgjengelig for alle. Det eneste kravet er at man, ved første gangs besøk på hjemmesiden, fyller ut et skjema om hvem man er, inkludert endel opplysninger om alder, utdannelse, bosted m.v. (ikke inntekt). Når dette skjemaet er utfylt (rett på skjermen) blir man tildelt en adgangskode, som er automatisk (slik at man ikke trenger å huske noe passord.) Avisen selger ikke opplysninger om individer videre, men benytter disse til å gi annonsører gode statistiske rapporter over hva slags folk som har lest de sidene annonsen sto på, og kanskje enda viktigere, hva slags lesere som "klikket" på annonsen og faktisk leste den. Man kan også, i likhet med en rekke andre annonsemedier på Internett, skreddersy annonsene basert på leserens preferanser[14].

Et stort problem for annonsører og aviser er at man vet noe om hvor mange aviser man har sendt ut, og hvor mange produkter som er solgt etter en kampanje, men man vet i svært liten grad hvorvidt en annonse virket eller ikke. Ved hjelp av Electronic Telegraph kan man se direkte respons til annonser, særlig om det man selger er tilgjengelig direkte over Internett, enten ved at kunden kan kjøpe det direkte, eller velger å identifisere seg overfor annonsøren for å få mer informasjon. Internett muliggjør reklame slik den skal være: Masse informasjon til de som er interessert, minimal "forurensning" av produktet for de som ikke er det.

Electronic Telegraph tjener penger: Annonseprisen for en syv ukers kampanje med en liten "teaser" på en enkelt side var for et år siden over 10.000 engelske pund. Avisen eksperimenterer konstant med nye former for annonsering og registrering av kunder: Hjemmesiden har nye ideer, som f.eks. et avansert fotballspill, hver uke.

Konklusjon

Internett er nå en internasjonal markedsplass, med fantastisk dynamikk og betydelige fordeler for dem som kommer først med et vinnende konsept. Dessverre er dette ikke noen fordel for eksisterende firma, hvor Internett-satsingen, men hyggelige unntak, kommer som "julekvelden på kjerringa". Konklusjonen blir at skal en bedrift lansere seg på Internett, må man tenke som en liten bedrift som er i ferd med å lansere seg i et helt nytt marked, ikke se på Internett som et en ny type tidsskrifter eller TV-kanaler.

De fleste bedrifter søker å kontrollere sine omgivelser, å planlegge sin fremtid gjennom tiltak initiert fra bedriftens ledelse, implementert i en kontrollert prosess både hva gjelder ressursbruk og fremgangsmåte. Dette fungerer ikke på Internett, dels fordi mediet er dynamisk i seg selv, dels fordi Internetts fremvekst representerer en "revolusjonsperiode" i teknologisk og markedsmessig utvikling, hvor intet "dominant design"[15] er blitt etablert ennå. Den bedrift som vil lykkes på Internett, bør ta lærdom både av akademisk litteratur på området[16], tidligere eksempler på strategisk bruk av informasjonsteknologi, og eksemplene overfor. Den viktigste faktoren her er at man ikke forsøker å sette opp en visjon om hvordan salg og service over Internett kommer til å arte seg, men i stedet raskt etablerer en tilstedeværelse, forankrer denne høyt oppe i organisasjonen, legger noe ut noen tjenester eller produkter eksperimentelt, observerer hva konkurrenter og firma i andre bransjer foretar seg, lytter til kundenes kommentarer, og ikke på noe tidspunkt står stille.

Med andre ord, det å gå på Internett er for en bedrift en læringsprosess, ikke en planlagt strategisk begivenhet, og bør implementeres som sådan. Dette bør ledelsen i etablerte bedrifter merke seg—før deres hjemmeside blir latterliggjort og deres marked kapret av en liten konkurrent med raske beslutningrutiner, livlig fantasi, og minimalt med bagasje i form av eksisterende produkter eller tjenester.
 
 

Sluttnoter/referanser

1. Espen Andersen er førsteamanuensis ved Institutt for Organisasjon og Ledelse ved Handelshøyskolen BI. Han er Doctor of Business Administration fra Harvard Business School, og har utstrakt internasjonal forsknings- og konsulenterfaring innen områdene informasjonsledelse og strategisk bruk av informasjonsteknologi. Denne artikkelen bygger på et forskningsprosjekt han ledet i 1996 for Index Foundation, et forskningsprogram rettet mot informasjonsledelse under CSC Index Research & Advisory Services, lokalisert i Boston og London.
2. "Internett" er her brukt som fellesbetegnelse for selve nettverket (dvs. distribuerte datanett under TCP/IP kommunikasjonsprotokollen) og for de ulike tjenester (WWW, elektronisk post, FTP o.l.) som kan benyttes der. Det faller utenfor denne artikkelen å drøfte de ulike teknologiers oppbygning og bruksmåte—for en beskrivelse her se f.eks. Anders Kluge's artikkel "Internett som kjøpesenter" i Praktisk Økonomi og Ledelse nr. 1, 1996.
3. .HyperText Markup Language, det "språk" som benyttes til å beskrive Internett-sider.
4. CSC World, Computer Science Corporation, Summer 1997.
5. James McKenney, Waves of Change: Business Evolution through Information Technology, Harvard Business School Press, 1995.
6. Hopper, M. D. (1990). Rattling SABRE--New Ways to Compete on Information. Harvard Business Review, (May-June), pp. 118-125.
7. Mata, F. J., Fuerst, W. L., & Barney, J. B. (1995). Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Analysis. MIS Quarterly, 19(4), pp. 487-505.
8. Et unntak er muligens markedet for investeringsinstrumenter (derivativer o.l.), hvor et markedsvindu kan vare fra noen uker ned til noen timer.
9. United Parcel Service, hjemmeside http://www.ups.com.
10. En meget populær versjon lot en undertrykket sekretær, ved hjelp av FedEx tracking teknologi demonstrere for en aggressiv og nedlatende sjef at den avsendte pakken var mottatt i kundens firma for lenge siden.
11. En norsk versjon her er http://www.eiendomsnett.no.
12. Negroponte, N. (1995). Being Digital. New York: Knopf. Negroponte, som er sjef for MIT's Media Lab, beskriver i denne boken hvordan informasjon nå blir tilgjengelig direkte, som form av "bits" (dvs, en elektronisk representasjon), og kan produseres, distribueres og konsumeres uten først å måtte gjøres om til en fysisk representasjon (som f.eks. en bok, et maleri, eller en videofilm).
13. F.eks. ved hjelp av PointCast-teknologien, se http://www.pointcast.com.
14. En rekke katalogtjenester på Internett (f.eks. Yahoo (http://www.yahoo.com) vil vise annonser basert på hva slags nøkkelord leseren søker etter. Hvis man f.eks. søker etter "beer", vil man få ølannonser sammen med søkeresultatet.
15. Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1978). Patterns of Industrial Innovation. Technology Review, (June/July), pp. 41-47.
16. Se f.eks. James Utterback's glimrende bok om teknologiske innovasjonsprosesser og deres betydning for eksisterende firma, Mastering the Dynamics of Innovation (Harvard Business School Press, 1994).