Trykket i Business Standard, august 2002
Når jeg diskuterer ledelse med IT-sjefer pleier jeg å bruke cases, dvs. detaljerte bedriftseksempel. Et case jeg ofte bruker handler om Manufact, en (kamuflert) industribedrift som kommer opp i en kjedelig situasjon, nemlig en mislykket outsourcing av IT-avdelingen. Dette caset har jeg brukt i en rekke sammenhenger, både for studenter og næringslivsledere, både her til lands, ute i Europa og i USA.
Det er tre aktører i dette caset: IT-sjefen, hans sjef, og det firmaet som skal stå for tjenesteytingen. IT-sjefen har skrevet en rapport som viser at det ikke er penger å tjene på outsourcing, sjefen går over hodet hans og skriver kontrakt i alle fall, og outsourcing-firmaet har feilvurdert situasjonen og klarer ikke å levere. Det ligger mye god ledelsesinnsikt i å beskrive hvilke feil som blir gjort og hva som kan gjøres for å rette opp situasjonen.
For å få fart på diskusjonen, pleier jeg å begynne med å spørre deltakerne hvem som har skylden for det inntrufne. Hva svaret blir, avhenger av publikum. Studenter og IT-sjefer i Norge eller (for det meste) Europa sier som regel at skylden ligger hos sjefen. Amerikanske IT-sjefer (CIOs) sier nesten entydig at ansvaret ligger hos IT-sjefen: Selv om han skrev en rapport, var ikke det nok, han skulle ha sett hva som kunne komme og kommunisert sterkere til sin sjef at dette var et feilgrep. Og når sjefen overstyrte ham uten å si fra, skulle han tatt sin hatt og gått.
Med andre ord, IT-sjefen i dette caset var nok en habil teknolog, men viste seg å være en elendig leder. Han mestret ikke oppgaven når han havnet i en situasjon som krevet beslutningsdyktighet, evne til kommunikasjon, vidsyn utover egen bedrift – og prinsippfasthet.
Jeg holder for tiden på med et forskningsprosjekt kalt ”The CIO of the Future”, hvor det deltar CIOs fra 52 bedrifter, de fleste av dem i USA. Ut fra dette og andre prosjekter har jeg observert en stor forskjell i hva slags ledere som bekler disse stillingene i USA og i Europa. En mye større andel av USAs CIOs er forretningsledere tvers igjennom, selvsagte medlemmer av firmaets toppledelse, ansvarlige for viktige forretningsområder utenfor IT, og som rådspørres om de teknologiske konsekvenser av eller muligheter for ulike strategiske tiltak (som for eksempel oppkjøp av andre firma) før de skjer. Noen ganger blir de toppsjefer: I det ærverdige kredittvurderingsselskapet Dun & Bradstreet kommer den meget dynamiske toppsjefen Allen Loren rett fra en stilling som CIO for American Express.
Denne forskjellen mellom (mange) IT-sjefer ”over there” og (de fleste) IT-sjefer i Europa og Norge er ganske interessant, og reflekterer forskjeller i bedriftsstørrelse og betydningen av informasjonsteknologi som konkurransemiddel. Det reflekterer også en forskjell i karrierevei: Mens det i USA er et marked for CIOs, tenderer CIOs i Europa i mye større grad til å holde seg innenfor et enkelt firma (eller i alle fall et enkelt land). Språkproblemer kan være en årsak, men forskjeller i ledelseskultur er nok hovedsaken. Dette er i ferd med å endre seg (jeg kjenner nå flere CIOs i europeiske firma som har internasjonal erfaring eller er utlendinger, og som først og fremst er forretningsledere.) Man oppfører seg muligens annerledes hvis man vil bli CIO i et annet, større firma, enn om man vil gå videre i den samme organisasjonen.
En årsak til at IT-sjefer ofte er svake ledere er karriereveien: De fleste av dem har kommet opp gjennom IT-avdelingen, dvs. at de har begynt som programmerere eller lignende, så ledet utviklingsavdelinger eller datasentre, og så blitt en primus inter pares ved ansiennitet eller ofte fordi de er de eneste som vil ha jobben. Selv om det finnes gode unntak, vil mange av disse få vanskeligheter når de havner i en ledelsessituasjon, rett og slett fordi det er andre egenskaper som skal til for å bli IT-sjef enn for å være det.
Resultatet er ofte sutring. Ledelsen er ikke nok opptatt av IT, budsjettene er for små, det er umulig å få klare strategier å arbeide etter, man blir behandlet som vaktmester og ikke som fagmann. Talløse akademiske og praktiske artikler har konstatert at den viktigste suksessfaktoren for et vellykket IT-prosjekt er at ledelsen er opptatt av prosjektet og støtter det. Men støtte fra ledelsen er ikke noe man må vente på: Man må skape den, og det enkleste er å begynne å tenke og muligens oppføre seg som ”ledelsen” selv. IT-sjefen må forstå at hans eller hennes rolle er å være forretningsleder med kunnskap om IT, heller enn høvding for hackerne, med en tynn patina av sivilisasjon.
En amerikansk CIO jeg snakket med, sa det slik: ”Jeg skulle ønske mine kolleger ville slutte å sutre. Enten klarer man å få firmaet til å forstå betydningen av IT, eller så klarer man det ikke. Klarer man det ikke, er det ikke firmaets skyld.”
Med andre ord, skal du frem her i verden, slutt å snakke om ledelse og bli en del av den. Kutt ut sutringen. Løsriv deg fra teknologien. Puss skoene og kjøp en bedre dress.
Lykke til.