Glamox – et case av godt norsk

Trykket i Business Standard, desember 2000

Jeg bruker endel tid på å undervise studenter i strategisk bruk av informasjonsteknologi.  Til dette benytter jeg case – en inngående beskrivelse av en bedrift, som danner grunnlag for en diskusjon.  Som regel er slike case utenlandske – det er langt mellom eksempler på norske bedrifter som har gjort spennende ting og som i tillegg vil snakke om dem.

Glamox, lysarmaturprodusenten fra Molde, er et case jeg med glede kommer til å bruke i undervisningen.  Glamox har tradisjoner tilbake til 50-tallet, og er blitt kjent for sin totale restrukturering av verdikjeden, under ledelse av Christian Thommesen, høyt profilert konsulent og leder med e-businessprofil. Bedriften fremstår i dag som en topp moderne, internasjonal industribedrift, med en ordre-til-leveranse prosess fullt på høyde med internasjonalt anerkjente størrelser som Cisco og Dell.

I ettertid har Janteloven trådd i kraft, og jeg har hørt kommentarer som at ”dette er  jo ikke noe interessant, bare en vanlig ERP-implementering” eller ”dette er bare Christian Thommesen som skal gjøre et klipp”.  Jeg skal ikke her rekapitulere detaljene i hva Glamox har gjort – det krever mange sider og er svært lærerikt, men får vente.  I stedet vil jeg oppsummere noen observasjoner om Glamox som er typiske for vellykkede, radikale organisasjonsendringer:

• løsningen fantes allerede i bedriften.  Da Christian Thommesen kom inn i Glamox, fantes det allerede en kjerne av folk som hadde tenkt dypt og lenge om hva Glamox måtte foreta seg for å overleve.  Thommesen gjenkjente dette miljøet og bar det frem – i seg selv ingen liten prestasjon.
• løsningen hadde lite med teknologi å gjøre.  Selv om av datamaskiner og tele-kommunikasjon er nødvendig for å gjøre Glamox til velsmurt og fleksibel maskin, ligger det vanskelige i endringen først og fremst i det mentale og det metodiske.  Mange ting gjør man gjør fordi man er vant til det, ikke fordi kundene eller markedet tilsier at man burde gjøre det.  For eksempel har Glamox’ endring av sine prosesser medført mindre automatisering av produksjonen enn før – manuell montering tar nok lenger tid, men krever færre investeringer og mye mindre omstillingstid.  I en konkurranse hvor fleksibilitet blir premiert, lønner det seg.
• løsningen krevet oppsigelser – på toppen.  En radikal omlegging av bedriftens rutiner medførte endringer for de ansatte – men de som hadde problemer med disse endringene, var topp- og mellomledere.  Vanlige ansatte var nok ikke vunnet på en dag, men de var, for å sitere en person i toppledelsen, ”mer preget av sunn skepsis” – basert på konkret kunnskap om arbeidsprosesser heller enn trusselen mot sitt eget lille kongedømme.
• løsningen var basert på en enkel, konkret visjon. Det var en konkret visjon – en ide om hvordan en selger skulle kunne jobbe ut mot en kunde – som dikterte hvordan hele bedriften og alle dens systemer skulle tilrettelegges.
• løsningen ble skapt av de ansatte, utenfor bedriften.  I skaperfasen – den perioden hvor man setter seg ned og detaljert definerer hvordan den nye bedriften skal se ut – deltok ansatte aktivt, men på nøytral grunn.  Man laget et nøytralt møtested i Oslo, hvor ingen ansatte var ”hjemme”. Man kunne ha spart penger ved å gjøre dette i hovedkvarteret, men ville da ikke ha fått eierskap til den nye løsningen i hele organisasjonen.
• løsningen krevet et trusselbilde som var reelt. Glamox er den største bedriften i Molde – de som jobber der, har ikke mange alternative, interessante jobbtilbud i sitt nærmiljø.  Dette betyr stabil arbeidskraft, moderate lønninger og ditto levekostnader.  Det betyr også at folk er villig til å yte mye for å trygge en god arbeidsplass. For å sitere Per Olav Fredly, en av arkitektene bak det nye Glamox: I den situasjonen gir du ikke opp før du er dau!